Gestión estratégica y despliegue de Objetivos
La experiencia adquirida en el sector automóvil, por todos reconocido como “el más avanzado” en técnicas de gestión, beneficia a las empresas de éste y otros sectores a las que acompañamos en esta dinámica de implantación del proceso de Definición, Despliegue y Seguimiento de la Estrategia.
El enfoque de los trabajos a realizar, considera dos posibles situaciones de partida que requieren procesos diferentes, a saber:
- Empresas que requieren redefinir su “Posicionamiento en el mercado”, es decir cuestionarse su razón de ser, su Misión: necesidades del cliente a cubrir, con qué productos, en qué mercados… Este trabajo permite un análisis profundo de su mercado y situación competitiva, descubriendo nuevas oportunidades que aseguren la “innovación en valor” para el cliente y la propia empresa.
- Como ejemplo de este tipo de asesoría podemos citar empresas “locales” de dimensión país, convertidas en multinacionales tras un proceso suma de la expansión por compra en países del entorno, y mejora de la eficiencia y gestión de recursos en sus procesos.
- O igualmente, podemos hablar de empresas de ámbito nacional “inmersas” en una feroz lucha competitiva en precio por parte de pequeñas empresas regionales, que han redefinido su “propuesta de valor” al cliente a la par que reestructurado por completo su sistema productivo y comercial, acompañando a su desarrollo internacional, lo que le ha permitido salir de la lucha por el precio en base tan solo al sacrificio de margen.
- Por otro lado trabajamos con empresas cuya razón de ser no es cuestionada. Es el caso más frecuente de las compañías que pertenecen a grupos internacionales en cuyas sedes centrales es donde se ubica esta reflexión estratégica, correspondiendo a la compañía local el declinar este posicionamiento y sus objetivos asociados, con una estrategia adecuada a las condiciones particulares de cada entidad.
En ambos casos entendemos como Estrategia, no el final del camino (¿A dónde queremos llegar?) cuya definición formará parte del proceso, sino el camino en sí mismo, el cómo, las acciones, sus responsables, sus recursos, sus plazos, etc.
De una forma estructurada y partiendo de los Ejes estratégicos y objetivos de resultados del Plan, se pone en marcha el denominado “Proceso de Despliegue” al objeto de conseguir que todos los aspectos del citado Plan sean considerados y se traduzcan en acciones con su responsable, su planificación en el tiempo, su presupuesto de ejecución, sus indicadores de seguimiento; obteniendo como resultado los objetivos (Indicadores clave de desempeño “KPI”) y acciones asociadas de las áreas y de las personas, base del sistema de reconocimiento.
En definitiva un Plan estratégico no es una declaración de intenciones, es una suma de objetivos y acciones completamente definidas, que corresponden a todos los niveles, personas y áreas de la organización.
Diferentes opciones en función de las características de cada empresa:
- Empresas de tamaño reducido interesadas en definir su estrategia y en las que las acciones del Plan serán desarrolladas por el primer y segundo nivel de la compañía junto con algunos equipos de proyecto.
DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Trabajo con el Equipo Directivo al objeto de: • Defir el futuro deseado: La Visión • Realizar el Diagnóstico de la situación actual: interno y externo • Identificar por medio del Análisis estratégico los factores críticos del cambio • Formular el Plan Estratégico: ejes estratégicos, acciones, objetivos de resultados, plan de negocio, cuadro de mando… DESPLIEGUE DEL PLAN Partiendo de la matriz del Plan, se identifican las acciones y proyectos que contribuyen al logro de los ejes y de los objetivos estratégicos. Para cada uno de ellos: responsable, participantes, recursos, fechas, indicadores de seguimiento… SEGUIMENTO Y REVISIÓN DEL PLAN Puesta en marcha de un sencillo sistema de seguimiento periódico de los logros, con análisis de desviaciones y planes complementarios en su caso.
- Empresas con voluntad de definir una estrategia propia en las que las acciones del Plan serán desplegadas en la totalidad de la organización.
DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Se realiza con el Equipo Directivo de modo similar al caso anterior, implicando en los trabajos de diagnóstico a colaboradores de niveles inferiores. DESPLIEGUE DEL PLAN Se trata de un proceso estructurado en los sentidos vertical (descendente / ascendente) y transversal de la organización, que apoyado en la participación y el diálogo, culmina en: • Objetivos cuantificados (KPI) y Planes de acción en las diferentes direcciones / departamentos / áreas de la organización, que aseguren su logro de un modo robusto, y cuya contribución a la estrategia esté fuera de toda duda. • Objetivos individuales para las personas igualmente alineados y soporte de la evaluación de su desempeño. SEGUIMENTO Y REVISIÓN DEL PLAN Definición “ad hoc” y puesta en marcha del proceso de seguimiento Revisiones mensuales: para analizar la situación de cada uno de los objetivos y aplicar las medidas correctivas (C y A). Revisión semestral: se analizan de la evolución primeros seis meses del año determinando también las acciones correctivas pertinentes. Revisión anual: basada en las experiencias y logros del Plan anterior a las que se incorpora la nueva reflexión estratégica.
- Filiales de grandes grupos: en estos casos la Estrategia viene definida por la Central o Matriz del grupo. Se trata por lo tanto de realizar el despliegue de la misma. El aspecto crítico en este caso, dado el importante número de personas participantes, es el método. Para ello utilizamos el conocido como DOPA (Despliegue de objetivos y de Planes de Acción) que de un modo estructurado permite realizar los despliegues asegurando la robustez y trazabilidad del mismo, así como una metodología propia de seguimiento y revisión.
Definida y desplegada la Estrategia, hay que hacer rodar el cotidiano de modo coherente con dicha Estrategia.
La concepción tradicional de la empresa en compartimentos estancos con líneas jerárquicas verticales pondrá en evidencia su incapacidad para acompañar y favorecer el progreso, para introducir “aguas arriba” la voz del cliente, para reaccionar de modo transversal y eficiente…
El papel del equipo de Dirección no siempre es un ejemplo de las mejores prácticas y liderazgo imprescindible de la organización.
La ausencia de un sistema estructurado de medición nos impide controlar y decidir a tiempo, actuando de forma temprana sobre las causas de las desviaciones.
Estructuración y Medida de la Performance
La Gestión por Procesos es una forma de Organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la Organización. Aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo mas eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. El trabajo debe organizarse según las exigencias del cliente y del mercado.
- Gestiona la Organización priorizando los procesos claves de la misma, aquellos que son la razón de ser de la Empresa. El resto de procesos trabajan para favorecer la eficiencia de aquellos
- Elimina las barreras entre departamentos, cada persona conoce para que proceso trabaja y cuales son los objetivos del mismo, independientemente del departamento al que pertenezca o de la función que tenga
- Consigue una visión sistémica, orientada a la satisfacción del cliente
El Comité de Dirección y su impacto sobre el funcionamiento y los resultados de la Empresa
- Cimentar las bases de las buenas prácticas en la organización: El ejemplo dado por el Comité de Dirección y su funcionamiento impregnará inevitablemente los modos y prácticas de la organización.
Cuadro de mando de los "Indicadores Clave de la Performance" . Sistema de Inteligencia de Negocio
- “Lo que no se mide no se controla” Definir y poner en marcha un Sistema de medida de la actividad o “Cuadro de Mando” que facilite las informaciones necesarias para los procesos de toma de decisión en cada una de las áreas y niveles de la organización.
Gestión por Procesos
Identificación, definición y Plan de mejora de los procesos de la empresa:
- Recopilar documentación existente: procedimientos, normas, reglas, formatos, Manual de Calidad…
- Comprender las prácticas actuales: entrevistas con los actores de los procesos para describir su trabajo actual, especialmente las relaciones tre diferentes actores y departamentos.
- Identificación de procesos
- Mapa MACRO: procesos estratégicos, operacionales y soporte.
- Mapa Relacional: relaciones entre los procesos, entradas y salidas.
- Descripción detallada de los procesos: Ficha SIPOC
- Procedimientos de los procesos y de subprocesos: Quien hace qué.
- Organigrama
- Implantación y PDCA
El Comité de Dirección
ISu impacto sobre el funcionamiento de la Empresa:
- Análisis del papel, responsabilidades, funcionamiento, relaciones internas, conexión con el resto de la organización, etc.; al objeto de identificar líneas de progreso.
- Su misión y responsabilidades
- Concepción y articulación con su entorno externo e interno (el resto de la organización)
- Reglas y costumbres de su funcionamiento: (tipo de reuniones, frecuencias, temas a tratar...)
- Diagnóstico del funcionamiento
- Identificación de líneas de progreso: Plan de progreso
- Seguimiento del plan
Cuadro de Mando
Definición de los "Indicadores Clave de la Performance". Sistema de Inteligencia de Negocio::
- La información para la toma de decisiones: Concepción del cuadro de mando
- Despliegue de los objetivos estratégicos en los cuadros de mando de las áreas
- Integración de los indicadores de los procesos y actividad cotidiana: Indicadores clave de performance (KPI)
- Gestión de los planes de acción
- Sistema de "reporting"
- Sistema de información: Inteligencia de negocio
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