Dinámicas de mejora

RENAULT Consulting ha contribuido a esta evolución con el desarrollo de nuevas dinámicas de mejora, con el fin de adaptarlas a las necesidades reales de nuestro entorno empresarial:

• Lean Sigma, a través de la cual hemos unido las ventajas de cada una de las metodologías. Esta metodología pretende aunar los beneficios del Lean Manufacturing y el Seis Sigma
• SPIN, que bajo el sobrenombre de “alternativa europea al Six-Sigma”, ofrece el mejor compromiso entre beneficios obtenidos e inversión inicial. Esta herramienta nos ha permitido acercar, previa adaptación, toda la experiencia de Motorola, o GE, a las empresas europeas, desde las grandes multinacionales a las PYMES. Con este método estamos obteniendo resultados muy positivos, para todo tipo de problemas y en todos los ámbitos de la Organización. Los beneficios económicos alcanzados (en algún caso por encima de 1 M€ de ahorro) justifican, sin ningún género de dudas, la inversión inicial. La metodología es aplicable tanto en el ámbito industrial como en problemas (proyectos de mejora) del ámbito de los servicios. Estamos convencidos que el mayor aprovechamiento de SPIN se encuentra al tratar problemas transversales que afectan a diferentes áreas de la organización.

En la actualidad existen, como hemos comentado, una gran diversidad de dinámicas o metodologías que pueden aplicarse para la mejora o para la resolución de problemas en diferentes momentos, en función de la situación particular de cada empresa, de su tamaño, de la tipología y complejidad del problema concreto a abordar o de la mejora que se pretende alcanzar. Esta, a priori, gran ventaja se convierte a menudo en un gran inconveniente para las organizaciones, cuando no se tiene bien identificada la verdadera utilidad de cada metodología o no se dispone de una estructura organizativa o formativa adecuada a los diferentes niveles de aplicación y complejidad.

El principal problema que acompaña a la utilización no apropiada de estas metodologías disponibles que, supuestamente, han de facilitarnos el camino, es el abandono de éstas. En unos casos este abandono se produce por su excesiva complejidad (cuando aplicamos herramientas demasiado potentes para problemas sencillos) y en otras ocasiones se produce porque no vemos resultados inmediatos o suficientemente positivos (al aplicar una herramienta demasiado ligera para un problema muy complejo). Asociado a este problema está el “desencanto” de las personas hacia este tipo de metodologías de mejora y resolución de problemas.

En RENAULT Consulting, dentro de lo que podríamos denominar Asesoría sobre Útiles de Progreso ponemos especial empeño en abarcar todo el abanico completo de metodologías; desde las más sencillas, 8D …, hasta la más compleja, como el Seis Sigma. La estructura organizativa que acompaña a estas dinámicas de mejora y resolución de problemas va estrechamente ligada a la complejidad de las mismas.

El gráfico presentado representa, esquemáticamente, esta asociación.

Lo importante es adaptar la estructura organizativa para abarcar problemas “generales” al tamaño de empresa y aprender a utilizar y explotar las herramientas y dinámicas de resolución de problemas “del cotidiano” más sencillos.

Tipos de intervención

RENAULT Consulting colabora con la empresa en todos los niveles, realizando diversos tipos de intervenciones en esta área:

• Dinámicas de animación cotidiana: Formación, acompañada de sesiones de coaching y seguimiento, de: QRQC (Quick Response Quality Control), grupos de trabajo, …
• Herramientas de resolución de problemas: Formación, acompañada de sesiones de coaching y seguimiento, de: 8D, QC Story, …
• Despliegue e implantación de metodologías de mejora más complejas: despliegue de proyectos, acompañado de sesiones de formación, coaching y seguimiento, de Seis Sigma, Lean Sigma y SPIN.
• Por otro lado trabajamos con empresas cuya razón de ser no es cuestionada. Es el caso más frecuente de las compañías que pertenecen a grupos internacionales en cuyas sedes centrales es donde se ubica esta reflexión estratégica, correspondiendo a la compañía local el declinar este posicionamiento y sus objetivos asociados, con una estrategia adecuada a las condiciones particulares de cada entidad.

En ambos casos entendemos como Estrategia, no el final del camino (¿A dónde queremos llegar?) cuya definición formará parte del proceso, sino el camino en sí mismo, el cómo, las acciones, sus responsables, sus recursos, sus plazos, etc.

Despliegue de metodologías

SEIS SIGMA Y LEAN SIGMA

La razón de ser del 6 Sigma es la lucha contra la dispersión: la “capabilidad” de los procesos. Cómo colocar el proceso en su nominal y reducir la variación. Cómo garantizar la calidad a través del control y dominio del proceso. Se basa en el uso sistemático del método científico para analizar y resolver problemas.

Se acomete la resolución de problemas complejos siguiendo un camino robusto y muy bien estructurado, como es el DMAIC:

• Define: En esta primera fase se establecen, claramente, los objetivos y beneficios a alcanzar, y se define el problema que se va a abordar. Se establece el líder y el equipo de proyecto, el/los cliente/s, el perímetro, el plan proyecto y los riesgos del mismo.Todo esto se formaliza en lo que se denomina carta proyecto. En este momento se establece, también, el sistema de comunicación …
• Measure: Esta es la etapa en la que se “mide” al cliente y sus expectativas. En la que se identifican las Ys y las Xs del proceso y subprocesos, se definen las métricas de medida: indicadores, se analiza si existen o no datos, cómo y de dónde podemos obtenerlos, se toman estos datos y se analizan las medidas para extraer información y conclusiones
• Analyze: Sobre la base de la etapa anterior en esta fase se realiza la implantación de una solución provisional de “protección cliente” (solución transitoria hasta disponer de una solución robusta). Se identifican y analizan las causas posibles hasta llegar a la causa raíz. Es necesario realizar un análisis gráfico y estadístico
• Improve: Listar y jerarquizar las soluciones, realizar un análisis de riesgos, validar las soluciones, elaborar el plan de despliegue y comprobar los resultados, son las fases de esta etapa
• Control: Esta es la fase final del proyecto en la que es necesario confirmar los resultados, establecer los estándares y el plan de vigilancia (control).

En esta fase final se realiza la capitalización y reconocimientos, asimismo se realiza el Check- list y el análisis económico del proyecto.

El 6 Sigma tradicional presenta cierta debilidad a la hora de la aplicación práctica en campo de las mejoras planificadas. Es raro que en un proyecto 6 Sigma no se tengan que emplear herramientas tradicionalmente enmarcadas en entornos Lean, tales como la Estandarización, el SMED, TPM, VSM, etc. Esto es lo que pretende subsanar el Lean-Sigma que posee una buena combinación de la velocidad, el enfoque de terreno y la eficiencia del Lean, con toda la potencia de análisis y resolución de problemas que ofrece el DMAIC del 6 Sigma.

Esta limitación afecta principalmente a organizaciones de pequeño o mediano tamaño. De ahí que las organizaciones embarcadas en programas Lean Sigma o 6 Sigma suelan ser de gran envergadura, grandes multinacionales por lo general.

Puesta en práctica

Este tipo de intervención se divide en tres apartados:

• Formación y establecimiento de la estructura de animación: Formación 6 Sigma / Lean Sigma reglada con duraciones acordes a los niveles (OB: 1 sem, GB: 2 sem, BB: 4 sem y Champion: 1 día)
• Coaching del despliegue de proyectos: a medida que se desarrolla la formación (las semanas de formación son espaciadas en el tiempo) se van desarrollando los proyectos siguiendo las etapas del ciclo DMAIC visto anteriormente
• Entre las semanas de formación, y durante éstas al final de cada día, se realiza el seguimiento de los proyectos que se están desarrollando.

SPIN

Esta metodología ha sido totalmente desarrollada y registrada por RENAULT Consulting. Es una sistemática de conducción de los proyectos de mejora, basada totalmente en un enfoque científico y racional, en datos e información que pretende, al igual que el Seis Sigma, reducir la dispersión. Está dividida en 7 etapas fundamentales, de acuerdo a la herramienta original ELLIPS€, asociada a esta metodología y se inspira en los conceptos básicos definidos por Deming (materializados en el ciclo PDCA, y tiene una cierta proximidad con la lógica DMAIC que acompaña a los proyectos 6 sigma).

En resumen, su despliegue se realiza (acompañando a la formación de los Mentor Spin), de la siguiente manera:

Cómo ponemos en práctica un proyecto SPIN

Los objetivos básicos a la hora de realizar una implantación SPIN son, por un lado establecer en la Organización la dinámica de resolución de problemas basada en una herramienta (ELLIPS€), y que sitúa la medida y el análisis de los datos en el corazón mismo de la metodología, y, por otro lado, formar en el uso de la misma a partir de la resolución de problemas reales. Como complemento a la herramienta, y a su vez como garantía de perennidad, es necesario poner en marcha una estructura de animación a todos los niveles de la empresa.