Casos de éxito

Esta empresa utiliza máquinas automáticas para tratar los productos que le son confiados.

Intenta mejorar su  reactividad y el rendimiento  de sus máquinas (muy  automatizadas y técnicas).

La compañía está reflexionando sobre la organización de su  mantenimiento y encuentra dificultades para implantar el  mantenimiento autónomo.

Una empresa sana, que obtiene beneficios  apoyándose en un posicionamiento estratégico pertinente, pero sobre un mercado fuertemente evolutivo, que está sometido a los riesgos coyunturales y que es susceptible de severizarse rápidamente.

La empresa ha elegido anticipar la búsqueda del progreso de forma voluntarista

La Dirección ha puesto en marcha un Sistema de Gestión Integrada de Calidad, Seguridad, Medio ambiente (QSE) certificado ISO 9001 v2000 en 2002, y reconocido de manera particular por un premio de calidad regional.

Convencida de la importancia del impacto de este sistema de gestión sobre su eficacia y sobre la capacidad de la filial nacional para desarrollar sus actividades en el seno del grupo, la Dirección deseaba incrementar la apropiación de su sistema QSE por los  mandos y el conjunto del personal de la empresa.

La empresa presenta unos ratios de productividad bajos y debe hacer frente, en los próximos meses, a una nueva gama de productos.

Para ello cuenta con un presupuesto para la implantación de una nueva línea de montaje que absorba el incremento de producción que supone esta nueva gama (aproximadamente del 35%).

La Dirección de la Empresa considera necesario un cambio organizacional para ser más flexibles y competitivos.
Promoviendo la implicación y autonomía de los empleados, identificándose con su trabajo y desarrollando un sentido de propiedad, responsabilidad y trabajo en equipo.
Asimismo se busca la facilidad de comunicación y el refuerzo de las relaciones cliente-proveedor.

La empresa desea concebir e implantar un nuevo sistema de producción.

• Una línea de producto de pequeñas series, que da trabajo a 80 personas, está lejos de alcanzar los objetivos marcados
• Los nuevos productos son incorporados a la línea, sin estudiar ni los flujos ni la capacidad.
• La organización en línea se traduce en reagrupar a los actores según la tecnología, sin una lógica de trabajo y sin la saturación de todos los medios de producción. De todo ello resulta: un flujo producto aberrante con más de 5 Km de desplazamientos internos sobre algunos productos, una falta de fiabilidad del proceso de producción y del proceso logístico y unos «cuellos de botella» no-optimizados.

• Dificultades de equilibrado en una línea eminentemente manual con un control automático.
• Importante dispersión en cuanto a los defectos obtenidos.
• Variaciones entre operarios y turnos en calidad y productividad.
• Necesidades del cliente de aumentar la cadencia de la línea.
• Necesidad de compartir los recursos internos, y de aumentar la polivalencia y competencia de los operarios.
  

Crecimiento rápido de la empresa en la década de los 90 (de 500 a 1000 personas), y simultáneamente, cambio de tecnología (en la actualidad se fabrican juntas de estanqueidad).

Falta de superficie productiva disponible, con la necesidad de integrar 15 nuevos proyectos. Aparición de problemas ligados al crecimiento y a la complejidad de la organización:

• Aumento de los rechazos
• Disminución de la fiabilidad de las máquinas.
• Aumento de los stocks y de los encursos.
• Dificultades para gestionar la industrialización de los nuevos productos...
  

• Necesidad de hacer frente a un incremento significativo de demanda, con una situación inicial de bajos niveles de actividad de la MOD
• Previsión de inversión para una nueva línea de montaje de producto