Quiero controlar la productividad de mi almacén (I)
Manuel Mateo
24/08/2011 
13 comentarios
El Principio de “si mido puedo controlar, y si controlo puedo mejorar” es algo evidente en los procesos de cualquier índole. En los procesos productivos está muy extendida la medición y control de la productividad como un elemento de mejora que nos permite incrementar la Competitividad. En estos procesos el KPIs del OEE (Eficiencia Global de los Equipos o de los Procesos) está altamente implementado.
Mi propuesta es hacer extensiva esta forma de medir y mejorar la productividad a los procesos logísticos que se realizan en los almacenes.
¿Por qué no está igual de extendido esta medición y control de la Productividad en los procesos que se realizan en un almacén?
En mi experiencia personal en el campo de la gestión de almacenes me he encontrado muchos casos en los que la productividad de almacenes se mide mediante KPIs que están construidos en base a una relación entre un “output” y un recurso (ej. Camiones descargados/hora, líneas de pedido preparadas por hora, unidades expedidas por persona, etc.)
El OEE, que no significa un cántico de campeones de algo, como me sugería hace poco un amigo de un grupo en la web 2.0, sino Eficiencia Global de los Procesos nos va a permitir medir la productividad y controlar su mejora también en mi almacén.
Los pasos básicos que daríamos para su implementación son:
- Definir el mapa de procesos del almacén y un “driver” para cada proceso. El “driver” debe ser una variable (“output” del proceso) proporcional a la carga de actividad que ejecute cada proceso. Por ejemplo si hablamos del proceso de descarga, un “driver” podría ser el número de palets.
- Escribir el método operatorio de cada proceso. Aprovechad para mejorar y estandarizar.
- Medir el tiempo de ciclo de cada proceso ejecutando el método operatorio descrito anteriormente.
- Controlar para cada proceso el número de “outputs” realizados en un intervalo de tiempo (turno, día, etc.) en relación con el número de “outputs” teóricos que se realizarían si el proceso se ejecutara con el tiempo de ciclo teórico medido en el mismo intervalo de tiempo (tuno, día, etc.). Con ello tendríamos un OEE por proceso.
- La agrupación de todos los OEE nos conducirá al OEE del Almacén.
En conclusión, los procesos logísticos de almacenaje se pueden medir igual que los procesos productivos.
Si el KPI se calcula de la misma manera en diversos almacenes, podremos establecer este sistema como una forma de analizar la Competitividad que tiene el nuestro frente a los otros.
¿Alguien tiene implantado este sistema de control de la Productividad en su Almacén?
La verdad es que es una reflexión muy interesante. Puedo predecir ya de entrada que dará lugar a mucha controversia.
Desde un punto de vista cibernético, OEE es una estupenda KPI para medir a una unidad operacional. Un almacén también es una unidad operacional. Cuando lo miramos desde esta “gestalt” (perspectiva), no tiene nada de malo ni de raro usar la OEE en el almacén. (Aunque hay que superar la fase de “construcción” del medible; pero dejo eso para más adelante)
La cuestión importante es que el almacén adquiere sólo su sentido como instrumento de un supply chain. De hecho, desde el punto de vista “lean” todo el almacén en sí es mero WASTE (en concreto es desperdicio del tipo inventario visto como conjunto).
Por lo tanto, aplicando la recursividad cibernética, cuando el sistema-en-foco es el almacén, el sistema “contenedor” es un supply chain. De hecho, el sistema “almacén” no es viable (sostenible) por sí mismo, sino sólo en su contexto de la unidad sistémica viable que es el supply chain.
DE modo que a mí me parece que lo sensato es primero establecer las KPI del sistema viable (el supply chain), y después examinar las diversas unidades operacionales y de coordinación del supply chain. Así establecemos un cuadro de mando con indicadores que alinean la función del almacén a la utilidad del sistema viable contenedor.
El riesgo que existe si procedemos de modo local (métricas de almacén que no se subordinan al interés del sistema contenedor), podremos incurrir en una patología del tipo “esquizofrenia” (las voluntades de los subsistemas no alineadas a la voluntad del sistema viable contenedor).
Sabemos que un cuadro de mando de un sistema viable típico incluye un paquete de medibles orientados a reflejar el VALOR que tal sistema tiene desde la percpeción que tienen los clientes/mercado de este sistema. Otro paquete mide la excelencia operacional (y ahí se enclava OEE precisamente). Otro bloque es para los resultados financieros. Y luego tenemos el que mide la “adaptabilidad” o capacidad de evolución, aprendizaje y transformación del propio sistema (lo que le confiere su condición de sostenible a largo plazo).
Como mi comentario ya es muy extenso, prefiero dosificar, y terminarlo por ahora sólo a título de introducción a lo que sin duda promete ser un debate muy enriquecedor.
Lo primero que tengo que decir es que hay muchas empresas (Operadores Logísticos, por ejemplo) que su cuenta de resultados se basa en gestionar el “WASTE”. Para ellos su única preocupación es que los procesos de almacenaje y transporte sea eficientes.
Tu visión de analizar la cadena de valor completa me parece extraordinaria, sin duda es el planteamiento a seguir para eliminar waste y no solo trasladarlo, pero no olvides que trabajamos en un mundo de empresas y este mundo se rige por el bottom line de la cuenta de resultados de cada una de ellas
En segundo lugar, piensa que el stock es necesario para poder regular dos caudales:
1. Consumo por unidad de tiempo
2. Producción por unidad de tiempo
Sin olvidarnos de conceptos como el lead time o el punto de penetración del pedido.
Parafraseando a Womack en Lean Thinking: No podemos esperar al momento en que un consumidor vaya al supermercado a coger una cola de la estantería para extraer el aluminio de la lata en la mina .
Los stocks deben estar por ahí: deben ser mínimos y gestionados de una manera eficiente (con un buen OEE)
Me parece muy interesante, y he usado posturas similares y también lo he visto en algunas empresas.
Sólo como comentario, me brinca un poco el tema del punto E, ya que los procesos no son continuos en muchos almacenes y por ende, los “output teoricos” son siempre considerablemente mayores a los “reales” y no necesariamente implican un desperdicio, sólo reflejan la intermitencia del proceso, es decir, no se efectua de manera continua como una linea de producción. Reciban saludos cordiales. Rodolfo Leal
Por supuesto que hay intermitencias en un almacén, ahí está la gran dificultad de hacer las cosas de la misma forma que en los procesos de fabricación, has dado en una de las claves.
Pero te doy dos pistas para obviar esa dificultad:
1. Cuando haya grandes intermitencias se deben desplazar los recursos a otros procesos/actividades/tareas. Los recursos se reasignan a la obtención de nuevos output/drivers. En próximos post hablaremos de polivalencias.
2. En medición de tiempos siempre damos un suplemento al tiempo por lo que denominamos irregularidades. El valor de este coeficiente depende del tipo de 3M (medios, materiales, condiciones ambiente) que tenga el proceso. Pues bien, en los almacenes este coeficiente va a ser un poco mas elevado.
Por supuesto que el resto de pérdidas que tengamos por otras “intermitencias” nos disminuirá el OEE.
Estoy de acuerdo con el fondo del escrito. Creo que no va por mal camino, pero pienso que aún le quedan unas cuantas cosas por afinar, a mi modo de ver.
Yo entiendo la productividad en sentido económico. Llamo eficiencia a lo que en muchos lugares se llama productividad.
Mi visión y versión de esto es muy diferente en la forma a lo que propone el artículo. Ultimamente, las he implantado en un almacén que empezó con 90 personas, y en otro con 15; ahora tienen bastantes menos. El primero lo tengo descrito como caso práctico de un curso de reingeniería de almacenes que acabo de construir, para impartir el año que viene.
Esto de lo que hablo es filosofía, que se puede poner en números perfectamente. Su conversión en realidad es distinta en cada caso, pues hay que construir la herramienta de medida “ad hoc”.
El nexo de unión de todo esto con la productividad son los costes, gracias a los cuales se podrán saber las unidades de cada tipo producidas con 1 €, algo ya implantado en los casos a los que me he referido.
En lo que no concuerdo es en la comparación con otros almacenes; como no hay dos iguales, no se pueden comparar, a pesar de establecer clases y categorías. Compararse con otros me parece una actitud muy conformista. Si se quiere ser más competitivo, uno tiene que lucharlo día a día por conseguirlo. Otra cosa es que se recurra a implantar ideas que otros han puesto en práctica y que encajen en la empresa.
No pretendo hacer ningún ejercicio de autobombo con estos comentarios, sino expresar mi opinión y experiencia en esta materia.
Saludos
Previo a la medición del OEE deberemos definir unos métodos operatorios para cada uno de los procesos/actividades/tareas.
Estos métodos deberán estandarizarse (ya hablaremos largo y tendido de estandarización en próximos post).
Una vez hecho esto, el OEE nos va a permitir medir la eficiencia de nuestros procesos, es decir la cantidad de outputs obtenidos respecto a los recursos empleados.
Solo por ello, ya vamos a conseguir mejorar nuestra productividad.
Estoy de acuerdo contigo que quizas esto no sea suficiente para hacer una análisis de competitividad, pero si es un primer paso.
Un simil para profundizar un poco mas: Podemos ir de Valladolid a Madrid en tres medios de transporte: Bicicleta, Automovil o Tren. En cualquiera de los casos definiremos un método (trayecto a realizar, horarios de salida, etc). Una vez definido el método mediremos el tiempo teórico (Tiempo de Ciclo del proceso) y cada vez que realicemos el recorrido mediremos el tiempo real. La relación entre esos dos tiempos es nuestro OEE. Cada vez que hagamos el recorrido en el mismo medio de transporte y con el mismo método tendremos un valor de OEE. Si conseguimos que el tiempo real sea similar al tiempo teórico seremos eficientes y tendremos una buena productividad.
Pero, ¿Cuál te parece que es mas competitiva de los tres medios de transporte, dados unos OEEs valores?
En nuestro almacén tedremos que establecer un buen método con los medios disponibles (posteriormente lo iremos mejorando, no olvidemos a Deming) y luego medir el OEE para controlar y mejorar la productividad. Este es el camino para hacer mas competitivo nuestro almacén.
El OEE, o cualquier otro parámetro de medida, no logra mejorar la productividad.
Sobre los medios de transporte: el medio más eficiente y factible es el avión de despegue vertical, pues es el que menos tiempo invierte en ir de la Puerta del Sol a la Plaza Mayor. El más productivo es ir andando, pues el de menor coste por viaje; por tanto, es el más competitivo.
La principal dificultad para el establecimiento de un cuadro de mando manejable, como bien se viene comentando, radica en escoger esos pocos KPI que sirvan de herramienta eficaz como soporte para la toma de decisiones. Ahora bien, para ello hay que tener en cuenta que las tareas que se realizan en los almacenes son muy heterogéneas, y en ocasiones difíciles de estandarizar como sería lo más deseable debido a la propia heterogeneidad de las propiedades de los materiales almacenados y manipulados. Cuando hablo de propiedades de los materiales no sólo contemplo las propiedades físicas de los mismos como puedan ser las dimensiones, el peso, la resistencia a cargas estáticas y dinámicas, su comportamiento térmico y su peligrosidad que les puede subyugar al cumplimiento de una serie de reglamentos sino que también hay que tener en cuenta las propiedades estadísticas de rotación dentro del almacén que vienen dadas a su vez por sus perfiles de consumo y de suministro.
Dicho lo anterior, para implantar un sistema OEE, lo primero por lo que empezaría es por establecer una clasificación ABC del almacén, estableciendo a su vez unos criterios de actualización que permiotan que dicha clasificación esté viva y sea siempre la más actual. Una vez hecho este paso, averiguaría cuales son las cualidades que más me interesan de cada tipo de clasificación y de ahí obtendría los KPI para que una vez esté en funcionamiento el cuadro de mando para cada sección proceder a la estandarización de procesos en la medida de lo posible.
Así pues, como conclusión, los pasos que yo sugeriría seguir serían los siguientes: clasificación, definición de cuadros de mando, estandarización de procesos y finalmente hacer seguimiento de mejora contínua de procesos y si fuera preciso, reingeniería de cuadros de mando.
Hola Manuel, muy intersante tu post en el blog.
Estoy absolutamente de acuerdo contigo, en mi caso, como responsable de varios almacenes en EMEA y ademas subcontratados a operadores logisticos por politica de costes variables, es imprescindible contar con un sistema de medición.
Yo he organizado los almacenes basandome en 3 kpi´s basicos:
1º efectividad del almacen, cuantos pedidos o lineas de entrada y salida por persona se realizan.
2º Reduccion de los tiempos de preparacion. Si para preparar un pedido tardamos 10 minutos, verificamos como reducir los pasos para tardar 8, despues 6 y así sucesivamente.
3º Polivalencia del personal, si tengo gente que solo sabe hacer una cosa, no me sirven, necesito que sepan hacer de todo y bien. En mi caso eso significa que la formacion la damos nosotros y lo mismo pasa con el seguimiento de la productividad, calidad y polivalencia.
Si el operario no sirve, el operador logistico tiene que cambiarlo y traernos uno que si funcione.
Si quieres mas datos, estamos en contacto.
Arriba tienes mi mail.
Saludos.
Luis Perona
Muchas gracias por tu comentario Luis.
Me parece muy interesante tu aportación, estamos muy en línea. Tus tres KPIs significan o están muy relacionados con:
1. Reducción de costes
2. Reducción del Lead Time
3. Flexibilidad
¿No tienes una duda que yo siempre me he planteado?: Cómo calcular el retorno de la inversión que supone dar la formación necesaria para adquirir los niveles de polivalencia deseados? ¿O hasta qué nivel llegar en una alta polivalencia sin que sea un desperdicio el costo que supone?
En la línea de lo comentado por Ernesto, un excelente libro (y poco extenso, así como de agradable lectura) para aprender las técnicas de perfilado (ABC) es:
Edward Frazelle
3 Reviews
McGraw-Hill Professional, 2002 – 242 pages
Timeless Insights for Planning and Managing 21st-Century Warehouse Operations
Además, en la introducción encontramos una frase que hará las delicias de Manuel:
Despite today’s just-in-time production mentality, with its efforts to eliminate warehouses and their inventory carrying costs, effective warehousing continues to play a critical bottom-line role for companies worldwide.
En cuanto a los comentarios de Juan C. Viela sobre productividad y eficiencia, es comúnmente aceptado que cuando hablamos de productividad nos fijamos en la cantidad de output por el coste de los recursos productivos (sea en efectivos humanos o en máquinas), así que concuerdo plenamente. Porque, en efecto, pierdo productividad si gasto más recursos productivos; pero también si suben los precios de tales recursos. Por eso el debate hoy en las negociaciones de salario está en desplazarlo del IPC y ligarlo a la productividad.
Sin embargo, en los indicadores de eficiencia, me gustaría puntualizar que no es simplemente que hablemos de lo mismo (productividad), pero desentendiéndonos del precio, sino que incluimos en el cálculo no sólo los agentes productivos sino por expresarlo brevemente todas las 5M del taller (no sólo máquinas, personas, sino también materiales, espacios, activos, consumibles, ….).
Termino indicando que, aunque no es fácil, poder comparar aún no siendo especimenes iguales los que pongamos en comparación, es muy valioso. Basta leer el clásico “The machine that Changed the World”, que compara los modelos de fabricación de Japón versus los de USA Detroit.
En mi experiencia personal, la multinacional de automoción Johnson Controls usa las EQU (unidades equivalentes de obra) para poder hacer benchmarking entre sus plantas productivas a nivel mundial. Ciertamente, compara baterías con baterías, y asientos con asientos, pero no asientos contra baterías. Pero la intención es seguir perfeccionando las métricas para que su alcance sea cada vez más amplio y permita comparaciones que sirvan para tomar decisiones eficaces entre “objetos” que no son iguales. La ambición de atenuar las condiciones de afinidad para poder extender los ámbitos de comparación es un poderoso motor de mejora, porque requiere ejercicios potentes de abstracción, perfeccionamiento a través de críticas y refutaciones, y contraste en base a los logros obtenidos a través del benchmarking. Y ciertamente, como dice Juan Carlos, el desafío número 1 es la comparación contra uno mismo, especialmente cuando el medible hemos conseguido definirlo en términos de que una perfección IDEAL e inalcanzable nos marca el target.
Son muy interesantes los comentarios que he leido, y sobre todo muy interesante la pregunta inicial.
En mi experiencia en la gestión de almacenes siempre se ha tendido a realizarlos KPI´s “mirándose al ombligo”, en ningún momento buscando comparaciones con otros, ya que las actividades, sistemas, etc, suelen ser tan diferentes que hacen muy difícil una estandarización de los KPI´s.
En cualquier caso, pienso que es perfectamente posible establecer medibles más objetivos, que realmente sirvan para mostrar la actividad de un almacén, y que permitan trabajar en la mejora de sus resultados. Coincido con Manuel en que en este caso es perfectamente comparable una actividad producitva a una de servicios logísticos. De hecho la segunda depende en gran medida de la primera, por lo que podrían “extenderse” los KPI´s de producción hacia la logística, cómo ya se está haciendo en muchos casos.
Es importante llevar un control de todos los procesos para evitar errores logísticos que afecten la eficacia y la calidad.