La historia de Ricardo Semler o ¿cómo romper moldes?

Para el medio empresarial y académico internacional, Ricardo Semler es un nombre más que reconocido, teniéndolo las grandes universidades como colaborador. Desde 1982 es el director de la compañía brasileña SEMCO, continuando el negocio de su familia… pero, ¿qué le hace tan popular?

Lo que le hace famoso no es haber multiplicado el rendimiento del negocio de su familia en una época de decrecimiento económico en Brasil en el contexto de luchas sindicales y legislativas, sino la forma en la que lo ha logrado.

Ricardo Semler empezó su actividad despidiendo a todos los miembros del Comité Directivo, personas que, a pesar de haber trabajado toda la vida dentro de la empresa, tenían una visión rígida sobre la manera de organizarla. Su intención era de cambiar la imagen que la compañía tenia, y transformarla y para eso se apoyo en 4 principios:

1. En SEMCO cualquier persona puede participar en el proceso de toma de decisiones.

Se ha eliminado, por lo tanto, casi en totalidad la jerarquía dentro de la empresa. Existe un Comité Consultativo en el cual todos sus miembros tienen derecho de voto igual y Semler no puede vetar. Fuera de este, la compañía tiene solamente 2 niveles de management. Cualquiera de los miembros de la organización puede participar a las reuniones del Comité pudiendo votar para las decisiones que se discuten en el momento.

La transparencia es total: todos los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía y cualquiera de ellos puede beneficiar de cursos de contabilidad para entender mejor estos datos y poder expresar su opinión referente a los presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.

2. La participación siempre acompañada de la responsabilidad – todos los miembros de la organización son responsables de los resultados de la compañía.

Aun cuando los empleados establecen sus salarios, estos están relacionados con lo objetivos y los presupuestos decididos por los equipos; los sueldos no realistas son negativamente evaluados por los compañeros de sus respectivos equipos.

Las evaluaciones se realizan en todas las direcciones: el jefe del equipo evalúa sus colaboradores, los colaboradores de evalúan entre si, y evalúan al jefe de equipo. Un manager con dos evaluaciones negativas puede perder su posición. Cuando se contrata un nuevo manager, los miembros de su futuro equipo participan en la entrevista y tienen derecho de veto para la contratación (o no) de una persona.

3. Todos los miembros pueden beneficiarse de los buenos resultados de la empresa – los beneficios se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición.

Los empleados reciben una cuota de los beneficios en función de su participación al alcance de estos, lo que hace que todos traten con máximo de seriedad las libertades que tienen y que estén fuertemente motivados en el desempeño de sus funciones.

4. Para que los 3 principios ya mencionados funcionen, se necesitan muy pocas limitaciones, mucha flexibilidad y, sobretodo, integridad.

Los procedimientos internos han sido eliminados casi por completo – existe un manual del empleado que contiene 43 principios relacionados a leadership, comunicación, políticas salariales, clientes, etc. que todos tienen que respectar. Fuera de esto, cada equipo establece sus propias normas.

En SEMCO no existen plazas asignadas en las oficinas: todos pueden sentarse a lado de cualquier persona y pueden decorar su espacio de trabajo como quiera siempre y cuando respetan el espacio de los demás.

Los empleados no fichan y no tienen que estar un número de horas dentro de la compañía, siempre y cuando los objetivos se cumplan. Ellos pueden trabajar desde casa o siguiendo el horario que quieran para obtener el máximo de productividad. Si los proyectos se hacen en equipos, son los miembros los que deciden el horario que más se ajuste a cada una de las partes implicadas y que permita obtener los resultados en el plazo acordado. Este principio también es valido dentro de las fábricas, donde los equipos son completamente autónomos.

Este sistema no podría funcionar sin la integridad absoluta dentro y fuera de la compañía: con sus empleados, clientes, proveedores, autoridades, comunidad, etc. De aquí viene la confianza que hace que los sindicados colaboren con el management y que el 80% de sus clientes sean recurrentes.

Para los que piensan que esta es una historia de ciencia y ficción, Ricardo Semler es el autor de dos libros (“Maverick” y “Seven day Weekend”) en los cuales cuenta su viaje de 20 años desde una organización autoritaria a la organización presentada aquí, con las dificultades, problemas y logros que se han tenido a lo largo de tan innovador recorrido.

Podemos pensar que este modelo es difícilmente replicable, que nuestras organizaciones no están preparadas para aplicar principios tan radicales, pero no podemos negar que esta historia es, sin duda, una fuente de inspiración para mejorar las organizaciones en las cuales trabajamos.

Fuente: www.cariereonline.ro

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8 respuestas a “La historia de Ricardo Semler o ¿cómo romper moldes?”

  1. Hace tiempo leí un libro de Ricardo Semler. Todavía recuerdo su nombre ya que me impactó bastante: RADICAL. El éxito de una empresa sorprendente.
    Realmente SEMCO es un paradigma.
    Recuerdo su slogan: ORDEN ó PROGRESO.
    Yo, después de unos cuantos años trabajando, nunca jamás he visto algo que se le aproxime.
    Me gusta mucho que hayas sacado este tema en tu post, donde resumes extraordinariamente su teoría.
    Yo personalmente, creo que sin control las Organizaciones son incapaces de desarrollar su cometido de manera eficiente. Quizás sea que estoy muy influenciado por las teorías de Deming, pero sin duda, el control hace que podamos medir las desviaciones y con ello tomar acciones para mejorar en un futuro. El control además produce una tensión que nos moviliza a todos para ser mas eficaces en nuestra tarea. Lo que debe evitarse siempre es que el control se malinterprete y se confunda con una actuación policíaca.

  2. Manuel, gracias por tu comentario, me da la ocasión de aclarar algunos aspectos del post.

    Yo también soy partidaria del control, en su justa medida, tanto dentro como fuera de las organizaciones empresariales. Además, en Europa, el modelo alemán de control es un factor de éxito (por lo menos hasta ahora).

    Sin embargo, llaman mucho la atención los que se apartan del camino generalmente aceptado como la vía a seguir para alcanzar el éxito en el mundo empresarial (como es el de caso del modelo de Deming, que tú mencionaste). Sobretodo cuando tienen tanto éxito como SEMCO.
    Aunque sean pocos los capaces de seguirlo y llegar tan lejos en su aplicación, creo que es el estudio de estos casos lo que más nos aporta a la hora de intentar definir el camino a seguir de nuestras organizaciones. ¿Qué es lo que los hacen apartarse del camino convencional?
    Este puede ser el plus que nos permita adoptar un modelo ajustado a nuestra cultura organizacional, y aplicarlo con más probabilidad de éxito.

  3. Creo que el camino de las organizaciones lo trazan consciente o incoscientemente las personas que están en ellas. Sus “cualidades” y sus “carencias” se reflejan en el comportamiento de la organización de manera inevitable. No es cuestión de “imitar” a los mejores, puede que su idea del éxito no sea la nuestra o la que tenemos para nuestra organización, pero sirven de inspiración (a veces para frustrarnos). En cualquier caso sin lo que en términos de psicología social se denominan “adultos, maduros y responsables” (cualidades que no tienen que ver con la edad sino con el desarrollo personal) ya se pueden tener “buenos” procesos, que no hay nada que hacer. Trabajé en el sector sanitario publico con un Gerente que tenía una idea “radical” de un hospital: “tu pones un equipo de médicos y de enfermería a hacer su labor en cualquier sitio y tienes un hospital; construyes el edificio mejor equipado con lo último y no tienes profesionales y tienes un simple edificio.

    • Buenos días Oscar,

      Gracias por compartir tu opinión, estoy de acuerdo contigo en que el éxito de una organización radica en las personas y no únicamente en los procesos. Un proceso robusto, eficaz y eficiente no tiene por qué llevar a una organización exitosa, aunque también tengo que decir que yo todavía no he visto una organización exitosa con un proceso deficiente (por lo menos no a largo plazo). Tengo otra puntualización sobre las personas en las organizaciones: yo creo que el camino de las organizaciones lo trazan los managers de las mismas. Son ellos los que crean y luego imprimen la cultura de una organización al resto de sus miembros. En nuestro día a día como consultores podemos comprobar como los mismos equipos/organizaciones funcionan de manera defectuosa con un manager y cambian radicalmente bajo el mando de otra persona.

  4. Raul Martinez Orozco Responder 25/03/2015 a las 2:26

    donde puedo conseguir el libro

  5. Sin mucho más que agregar a los comentarios, lo que puedo decir es que este prestigioso organizational change maker, logró apartar los egos y los apegos a los roles creando una ambiente más humano y equilibradamente humanista dentro de las empresas.

    • Efectivamente! Y eso ha resultado ser una receta de éxito. Mucha suerte a todos los que intentan hacer lo mismo o simplemente dar un paso más en este campo.

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